¿Jugar al rugby sin entrenador? La relevancia de hacer pensar y cómo tomar decisiones al jugador
La idea conceptual forma parte de la esencia de un jefe de equipo. La increíble experiencia sin coach en un seven que fue como ganar un mini Championship
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La posverdad es un actor de mil caras. Puede vestirse de una conspiración de las familias más ricas por dominarnos con una gripe para implantarnos chips en el cerebro. Puede tener cara de futbolista y vedette disputando en programas de la tarde la popularidad que a nadie le interesa realmente. Puede estar disfrazada de jugadores de rugby tomando decisiones en lugar de un entrenador.
Dice la Real Academia Española que la Posverdad “es la distorsión deliberada de una realidad, que manipula creencias y emociones con el fin de influir en la opinión pública y en actitudes sociales”.
Nuestra vida moderna está prácticamente teñida de posverdad. En cualquier reunión familiar hay conversaciones empapadas de ella. En la charla en una ferretería hay posverdad. Repetimos posverdades hasta que se hacen reales en nuestra mente y así vamos construyendo el mundo. La posverdad genera confusión, polarización y enemistades.
Pero la posverdad también puede ser una invitación a reflexionar. Tenemos una idea un poco ingenua de que información es igual a verdad. La historia nos cuenta claramente que no es así: los nazis controlaban la información y determinaban la “verdad”, al igual que el régimen comunista de Stalin. Información no es verdad. Hay que revisar de dónde viene esa información.
Tardé un rato en darme cuenta de que la noticia era falsa. Decía que los Wallabies serán el primer seleccionado sin entrenador y que serán los jugadores quienes tomen las decisiones estratégicas del juego. Continuaba diciendo que la decisión, innovadora por cierto, tenía que ver con el muy buen trabajo hecho por el actual entrenador Joe Schmidt, quien había logrado una tremenda cohesión en el plantel. Por supuesto, abrí los ojos hasta el cielo y me acordé de una conversación que tuve hace diez años con Brian Ashton.
Empecé a pensar en esta columna. En cómo darle forma a la idea. Aquel día de febrero de 2015, Brian Ashton, entrenador de aquel Bath que ganó 6 ligas en la última etapa amateur del rugby inglés y head coach de la selección de Inglaterra en el Mundial 2007, me dijo que el objetivo real de un entrenador debería consistir en ser absolutamente redundante para el equipo. Su argumento era el siguiente: si no conseguimos que los jugadores aprendan a pensar por sí mismos, si no entienden cómo tomar decisiones en un juego y los hacemos dependientes del entrenador, los estamos estafando. Tenía sentido. Pero era una verdad que, dicha en voz alta, podía dar miedo. Equipos sin entrenadores ¿Es realmente una posibilidad?
Aquella experiencia en Seven
Un poco menos de diez años antes de esa conversación, en diciembre de 2005, fuimos con los Pumas Seven a la primera etapa del circuito mundial, que en ese entonces era Dubái (Emiratos Árabes) y George (Sudáfrica). En esa época, la UAR todavía era una oficina en la calle Rivadavia, en la zona de Monserrat, muy cerca del Obelisco. Mientras subíamos por la escalera alrededor del ascensor nos íbamos enterando de una insólita verdad: viajábamos esa misma noche sin entrenador. “¿Viajaría el entrenador al día siguiente?”, preguntamos. “Viajan sin entrenador y punto”.
Aquellos eran tiempos de internas y disputas que derramaban en situaciones como esa: que los equipos no tuvieran entrenador. Les había pasado a los Pumas antes del Mundial de 1999. Las únicas dos personas que viajaron que no eran jugadores fueron nuestro kinesiólogo y un dirigente del cual no recuerdo su nombre. No es que no lo quiera nombrar, realmente no lo recuerdo y creo que jamás lo volví a ver. Sí recuerdo que al llegar al hotel de Dubái tuvo mucha atención para reconocer dónde había algunos barcitos.
En la escala en París los jugadores que ya habíamos tenido experiencia en el circuito nos juntamos a hablar. No había tiempo de enojarse, ni de reclamar. Estábamos ahí, por las nuestras, con un bolso lleno de ropa nueva Adidas; con cada una de las remeras estampadas, con letras de gran tamaño, con el nombre de la compañía de tarjetas de crédito más grande del mundo y con el logo de un gato que nos distinguía de los demás equipos. Eso podría confundir a cualquiera que nos viera en el aeropuerto Charles de Gaulle, hablando sobre táctica y estrategia de rugby en la modalidad de Seven. Lo que realmente éramos: 12 hombres muy jóvenes de viaje a Emiratos Árabes, sin entrenador, con un kinesiólogo y un turista y ávido consumidor del free shop.
En el primer torneo tuvimos una actuación aceptable. Les ganamos con facilidad a los rivales más débiles e hicimos un buen partido con Inglaterra. Debemos haber perdido en cuartos de final. Nos quedaba el torneo de Sudáfrica, en la costera y menos glamorosa que Dubái, ciudad de George.
“Los entrenadores tenemos que aspirar a ser redundantes. Debemos ser tan buenos ayudando a los jugadores a pensar y apropiarse del juego que en algún momento tenemos que sentir que no hace falta decir algo”, dijo Brian Ashton. Me gusta sentir que me pasa eso cuando entreno. Ir a la ronda en un entretiempo y que los jugadores digan exactamente qué está pasando y cómo deberían resolverlo
El hotel de George no tenía barcitos cercanos. Las prácticas de esa semana las diseñamos entre nosotros, los jugadores. Nico Fernández Lobbe, Juani Gauthier, Nico Bruzzone y Horacio San Martín ya tenían pasta de entrenadores, o quizás era que entendían bien el juego y qué era lo que teníamos que hacer. Quizá fue que Hernán Rouco, quien había sido entrenador del equipo por muchos años, había dejado una huella en cómo hacer las cosas. La cuestión es que, después de perder en el debut frente a Gales, nos juntamos y dijimos qué no podíamos quedar afuera en la zona de grupos, que teníamos una oportunidad frente a nosotros, y la oportunidad tenía camiseta negra y el dominio total del rugby de seven (por no decir del rugby y punto). Le ganamos a los All Blacks. Defendimos como sabíamos. Corrimos más que ellos. Y les ganamos. Y al día siguiente, ya en cuartos de final le ganamos a Australia. Más tarde, en las semifinales, al local y durísimo Sudáfrica. Habíamos ganado un mini Rugby Championship (cuando la simple idea de que exista tal torneo no era siquiera una idea del más audaz) de Seven. Todo sin entrenador, decidiendo la manera de jugar y haciendo los cambios nosotros.
En la final nos encontramos con Fiji, con William Ryder y con Waisale Serevi, el rey. En un punto nos parecíamos con Fiji. Ellos eran la representación del caos por su juego, tenían un entrenador que jugaba con ellos. Nosotros éramos la representación del caos, sin entrenador, pero con la claridad total de lo que teníamos que hacer, con los pocos recursos que teníamos, y los entrenadores éramos nosotros. Todos éramos un poco Waisale Serevi.
Faltando un minuto para el final íbamos ganando por 5 puntos. Scrum en territorio fijiano. Serevi arroja la pelota y tira hacia afuera una vez obtenida. En la punta, William Ryder, montado en su desfachatez, acelera y destruye la imagen de gloria que en nuestras cabezas pintaba la tapa de todos los diarios del día siguiente en Buenos Aires. Nunca saldría a la luz el siguiente titular: “Héroes” y el siguiente copete “El equipo nacional de rugby que, sin entrenador, le gana a los campeones del mundo y demuestra de qué está hecha la Argentina”. Tal vez el titular era demasiado pretencioso, pero iba por ahí en nuestras cabezas de jóvenes aventureros vestidos con ropas que engañaban. Éramos jóvenes y no habíamos escuchado la palabra “liderazgo”. Al menos no con la frecuencia que se menciona hoy. Tampoco habíamos leído libros al respecto. Ni el mundo editorial ni las redes sociales nos bombardeaban con ellos todavía.
Tuve toda esa idea para escribir una columna a raíz de leer aquella nota sobre los Wallabies. Pensé en eso que me dijo Brian Ashton en el 2015 en una clínica de rugby para entrenadores: “Los entrenadores tenemos que aspirar a ser redundantes. Debemos ser tan buenos ayudando a los jugadores a pensar y apropiarse del juego que en algún momento tenemos que sentir que no hace falta decir algo”. Me gusta sentir que me pasa eso cuando entreno. Ir a la ronda en un entretiempo y que los jugadores digan exactamente qué está pasando y cómo deberían resolverlo. En esos momentos no digo nada. Hablar sería subestimarlos. Sería pretender. Sería querer tener la última palabra y eso se parece más al poder y la dominación que a entrenar.
La noticia de los Wallabies era una fake news. Una broma por el Día de los Inocentes en Australia que descubrí cuando quise indagar en el link a la nota. Pero mi idea sobre la columna seguía teniendo sentido. No es una conclusión aquella idea de que el entrenador debe ser redundante. No es la verdad, ni el fin último del coaching deportivo. Es una aspiración. Un ideal. La visión a la que nunca vamos a llegar, pero que nos empuja a ser los mejores entrenadores.
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